Практические рекомендации по предупреждению и разрешению конфликтов в организации. Методы профилактики конфликтов в организации
Страница 5

Статьи по психологии » Возникновение и развитие конфликтов » Практические рекомендации по предупреждению и разрешению конфликтов в организации. Методы профилактики конфликтов в организации

В процессе делегирования необходимо определять контрольные сроки выполнения задания и формы отчетности как по промежу­точным результатам, так и по конечному решению задачи.

Одной из возможных причин возникновения конфликтной си­туации не только внутри подразделения, но и между его руково­дителем и другими звеньями структуры управления может стать неумение отделять те задачи управления, которые могут быть де­легированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы общей координации деятельности подразделения, выполнение об­щих функций управления остаются прерогативой руководителя. www.geodesire.ru

Кажущийся на первый взгляд незначительным факт передачи полномочий опосредованно, через третьих лиц может в дальней­шем привести к серьезным разногласиям между передающей и принимающей полномочия сторонами. Поэтому еще одним пра­вилом делегирования является передача полномочий без посред­ников.

Необходимым условием эффективного и бесконфликтного де­легирования следует считать проверку руководителем правильно­сти понимания поставленной задачи. Подчиненному сотруднику целесообразно в этом случае изложить своему руководителю неко­торые шаги из намеченной программы выполнения работ, что в за­висимости от степени готовности сотрудника можно сделать сразу либо по прошествии какого-то времени после получения задания.

Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать неадекватная реакция персонала на передачу полно­мочий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения мо­жет не воспринять изменение профессиональной роли у одного из коллег. Руководитель должен быть внимательным и достаточ­но жестким в такой ситуации, чтобы реакцию персонала на деле­гирование удержать под своим контролем. При необходимости ему следует подтвердить неукоснительность выполнения всех тре­бований, вытекающих из передачи полномочий лицу, формально не занимающему руководящую должность.

И, наконец, при делегировании полномочий всегда следует учи­тывать вероятность принятия неверных решений. Программа вы­полнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допускать возник­новения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо по­мнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых пред­ложений не даст ему права высказывать недовольство в отноше­нии сбоев при выполнении заданий. Тем более, недопустимо подобное недовольство в отношении личности исполнителя ра­боты. Посягательство на чувство собственного достоинства — прямой путь к конфликтам.

Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управ­ления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем проду­манная и сбалансированная политика организации в области мо­тивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разра­ботку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные си­стемы:

• организацию оплаты труда в размере, адекватном трудово­му вкладу сотрудника;

• премиальную политику, основывающуюся на результатив­ности труда и профессионального поведения сотрудников;

• участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наи­более распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинве­стирование части доходов персонала на развитие организации пу­тем выпуска специальных облигаций и т.п.;

• систему специальных льгот и выплат, выделяемых из при­были организации и не носящих обязательного характера, опре­деленного законодательством (льготное или беспроцентное кре­дитование на целевые нужды персонала, оплата различных стра­ховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);

• бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы орга­низации в целом.

Страницы: 1 2 3 4 5 6


Большие и малые группы. Штомпка П. Социология социальных изменений.
(Штомпка П. Социология социальных изменений/Пер с нем. М.: Аспект Пресс, 1996. С. 339-342, 345-361, 363-366) Определение социальных движений Выделим следующие основные компоненты социальных движений. 1. Коллективность людей, действующих совместно. 2. Единство в отношении цели коллективных действий, а именно — изменения в обществе, п ...

Практическое применение собеседования при приеме на работу. Описание объекта исследования.
В нашем исследовании было протестировано 22 человека (10 мужчин и 12 женщин), работающих в одной команде в центре «Алегат». Все они занимаются продвижением товаров, распространяющих фирмой. Возраст участников от 21 до 37 лет. Выборка была случайной. ...

Профессиональное самоопределение как процесс
Профессиональное самоопределение представляет собой достаточно сложный, длительный, весьма подвижный, многоплановый и подчас противоречивый процесс, в котором отчетливо выделяются 4 стадии: 1. Стадия профессионального становления личности связана с зарождением и формированием профессиональных намерений под влиянием общего развития личн ...